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网友投稿 | 多品种、小批量“采购新常态”下的供应商管理

采购从业者2018-12-14 07:54:23

摘要多品种、小批量生产模式下的供应商管理,普遍存在于许多中小企业,这类企业主营业务的构成不单是一个专业或两个专业的业绩,而是几十个专业,上百个产品型号构成的营业收入。因为产品型号越来越多,批产规模越来越小,因此引发的配套问题,成为了企业发展的瓶颈。本文以企业发展过程中累积的供应商管理为导向,检查我们供应商管理过程中的疏漏,提出解决这些问题的思考路径,来确保企业高质量的运营。

关键词:多批种、小批量   供应商管理   控制


引言:世上没有完全相同的两片叶子,就如同没有一模一样的企业,即使行业相似,专业相近,但企业生产五要素(人、机、料、法、环)还是存在局部或个体差异,因为有差异,所以经营管理模式就会有所区别。优秀的企业总是首先解决了难点问题,清理了障碍,有力提升了自身的生产效率,这也是我们学习和借鉴的地方。


一.概述


随着科学技术的快速发展,产品迭代周期缩短,许多企业主营业务的构成不单是一个专业或两个专业的业绩,而是几十个专业,上百个产品型号构成的营业收入。尤其是航空电子类产品,产品升级换代很快,当前的产品生产制造时期与现在工业发展速度不同步,就比如,我们八九十年代的产品,现在仍在使用,还在陆续生产上线,可是随着工业技术不断发展,产品更新换代,原来配套的物料有下架,有停产。现在重复生产,产品实现的难度、成本不断增加。就拿元器件配套来说,八九十年代,分立器件较多,微处理器80C86,集成电路等十分低级,到目前为止,已有很多器件都停产了;2000年初的时候,集成电路越来越多。现在已经开始使用可编辑逻辑系列集成电路,标贴元器件等;如此大的配套差异,很难做到集中采购,有效控制库存。再加上现在的产品型号越来越多,批产规模不大,更加引发配套问题,也是最棘手的问题,成为企业发展的瓶颈。


  生产制造企业,必然不可缺少采购环节,当一个企业的采购额度达到一定规模,就会存在供应商管理。况且,一个产品高达70%的产品成本都是来自供应商,也就意味着高达七成的增值活动发生在供应商处。因此,管理供应商,就是管理这七成的增值活动;管理供应商,也直接决定了企业能否把成本降下来,把速度和质量做上去。所以,对供应商进行管理是制造生产企业的重要工作内容之一。



二.多品种、小批量生产模式下的供应商管理现状分析


多品种、小批量生产是制造业的一种主导生产方式。新产品不断涌现,产品市场寿命缩短,更新换代加速,中小批量生产的比重也明显增加。传统的生产准备周期长、生产效率低、各种资源利用不充分的生产方式更是难以适应,逐渐表现在以下几个方面:


1、很多企业的产品是针对客户配置,不同的产品有不同的需求,企业的资源置身于多个品种之中。

2、生产过程中的每个任务都需要资源,而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如,在生产过程中经常遇到的设备冲突的问题,就是由于项目资源共享所造成的。因此,必须对有限资源进行适当的调配才能满足项目需求。

3、由于客户的需求具有不稳定性,计划明确的节点与人、机、法、环等的齐套性不一致等,生产的周期往往具有不确定性,周期不足的项目需要占用更多的资源,加大了生产控制的难度。

4、由于订单的插单或更改,外加工和采购难以反应订单交货时间,再加上小批量和单一货源导致供应商风险极大。


企业的供应商管理过程主要活动为:供应商开发与选择,供应商的绩效考核,供应商的关系管理等。大多数企业供应商管理过程都相似,但由于每个企业产品技术、生产规模、市场环境等存在差异性,以致供应商管理在实际操作上会有所区别,每个活动的侧重点也会有所不同。如民品供应商在开发过程中,对价格十分敏感,会作为优先考虑因素;军品供应商在开发过程中,对质量首当其冲,会作为优先考虑因素;同时供应商开发过程中也会因品种数量、生产规模大小有所不同,实施分类管理。


多品种、小批量生产模式下的供应商管理,普遍存在于许多中小企业,这种形态下,目前主要突出问题有:


1、物料品种纷繁复杂,物料号成千上万;

2、平衡物资采购计划的难度高,时间长。从而引发库存高,配套低;

3、采购产品的质量很难把控。通用件、标准件少,采购产品入厂复验规范和验收标准很难全部覆盖;

4、设计图纸规定、协议定制的唯一供应商较多,合同履约率低,时常出现延迟交付。

5、业务额度较小的产品供应商,约束力弱,供货积极性不高,时常要求付款发货;

6、采购成本很难控制。因某类物资存在最小经济批量和梯度价的情况,有时会出现因为量小,使该物资的采购价格高于市场倍数。


基于上述问题的存在,造成了这类企业产品生产线越来越多,产品生产周期越来越长,生产效率越来越低,导致企业难以实现数字化、自动化生产模式,从而加大企业运营成本,十企业长期面临生产资料成本上涨(日益增长的人工成本和固定资产不断折旧等)的挑战。



三.思考与建议


冰冻三尺,非一日之寒。这些问题的显现,不是一时集中起来,而是发展过程中累积的问题,也不是一刀能断的事情。所以要解决这些问题,就应该以这些问题为导向,检查我们供应商管理过程的活动内容,再防漏防疏,循规蹈矩,确保企业高质量的运营。



1、物料品种多,采购成本很难控制,应从设计源头控制,新产品研发时,像设计图纸规定、协议定制类的供应商应选两家及两家以上,形成竞争机制,并在内部形成管理制度,通畅运行。


2、同时加强内部基础管理工作,编制优选目录(如元器件优选目录、金属材料优选目录、非金属材料优选目录等),提升通用件、标准件选用比例,集中设计选用范围,便于采购。从而杜绝设计员随意性选用以及独特化设计。


3、批生产过程中,研究实施物料等效替代流程,通过梳理物料等效替代流程,编制物料长期替代对应手册,减少采购困难带来的配套风险,同时提升库存中同类物资利用率。


4、加强供应商的管控能力。根据供应商的供货物资属性和业务额度,对供应商实施分类管理,如:


外购件供应商随着业务额度越来越小,管控能力越弱。针对这类供应商,物资采购部门应平衡三年内该物资的采购需求,放大采购需求,实施储备采购,设置安全物资库存。这样不仅可以提升业务额度,加强供应商的管控能力,也有利于提升产品的配套率,降低物资采购成本;对于业务额度较大的供应商,根据供应商的绩效业绩表现,利用滚动付款的方式调动供应商的积极性,以此提升供应商的供货产品质量和交付进度;


外包供应商应从供应商选择中控制,在选择中实施双流水竞争机制,优选质量、交付进度、价格合适的供应商。对于同类同种外包供应商,应根据业绩表现,分配业务量,实施良性竞争机制。


5、加强成本管理。成本管理是企业经营的永恒命题,其中,采购成本的控制无疑是重中之重。质量、交付与库存管理本身就是采购总成本的要素,降低采购成本是采购核心价值的集中体现。目前最具操作性的降本方式:技术降成本、商务降成本与结构降成本。技术降成本有三种方法:通用化设计、新型化设计、轻量化设计,这需要产品开发、技术与质量部门的通力合作,虽然周期长,但还是潜力很大。商务降成本效果最直接,包括招标采购、竞争性谈判、鼓励供应商竞争、延长付款时间、调整付款方式、运输优化、反向拍卖等方法。结构降成本是指材料结构优化、供应商结构优化与物流结构优化。结构优化的结果将显著提高采购的集中度。产生强大的规模效应,其具体方法包括集中采购、电子采购、本地化供应与全球采购。


6、轻资产运作,提高供应商管理能力。随着企业规模不断扩大,产品线越来越多,全都自己做,自建厂房,自建生产线,必然加大运营成本。按照核心在手,两头在外的指导思想,关重件自己做,简单产品、机械加工等充分利用社会资源,联合生产,提高资产的周转率,改善企业盈利水平。


不同的企业,实施的路径不一样,但最终管理的目的都是一样。采购领域的变革发展越来越快,越来越多的企业打破原有的思维模式,正以供应链管理的思想为指导,使采购从以交易为基础的战术职能上升为流程为导向的战略职能。使得企业之间竞争的方式也发生了改变,从企业与企业之间的竞争转向供应链和供应链之间的竞争。


因此,有效的供应商管理对于企业增加成本控制,高效利用资源,改善服务和增加收益起到巨大的推动作用,同时也为企业下一步的供应链管理夯实基础。


参考文献

【1】 GJB9001C-2017标准

【2】 AS9100D标准

【3】 《供应链管理》(2016年1月第1版)、《采购与供应链管理》(2015年8月第2版)  刘宝红著 机械工业出版社


作者简介:

李科武,男,1983年4月生,目前任职于航空工业成都凯天电子股份有限公司,多年从事基层岗位,有丰富的工作经验,对质量管理体系,成本管理,采购与供应商管理颇有研究。


感谢作者投稿,期待更多作品!

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