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一文读懂,标杆房企都是怎么做项目跟投的!

郑州明源2021-02-19 09:38:19

每个企业在进行项目跟投体系设计时,都需要结合多方面的因素进行设计。本文将基于不同规模、民营/国企等,选择几家有代表性的房企,对其项目跟投模式的核心环节、推行跟投后的效果深入解读。


 

要说当前房地产行业做项目跟投最有名和效果显著的企业,肯定离不开万科和碧桂园。但实际上,另一些行业黑马和区域标杆也已经走出了一条适合自己企业的跟投之路,以下我们以一家准千亿房企和一家区域标杆房企为例分别进行阐述。(万科、碧桂园项目跟投迭代与设计细节解读,可至本文底部了解)


马崛起:

跟投先行者千亿冲刺大闯关



这家企业坚持住宅开发和商业的双轮发展战略,住宅开发对标万科,商业发展对标万达,并且在近年来规模快速增长。我们暂且称之为X企。

X企经过20多年的发展,已经成为跨足住宅地产和商业地产的综合性地产集团,并于2015年在A股上市;2016年公司全年合同销售金额达650.60亿,同比增长103.76%,跑赢行业平均40%的增幅。

在运营策略方面,X企坚持高速周转,快速销售,许多在售项目从拿地到开盘的时间间隔均在一年以内。


1.X企项目跟投有哪些独特点?


一直以来,X企规模虽然得到快速扩张,但如何释放组织潜能,提升团队士气是高层一直以来深入思考的问题。同时其利润率一直在个位数徘徊,离行业龙头也相去甚远。


地产行业利润摊薄的背景下,企业管理层和核心员工,无疑成为房企目前更为珍视的一笔财富。X企核心骨干也面临着被行业挖角的风险,而地产合伙人制度利益分享的激励机制,让合伙人转换角色,从为企业打工,变为为自己打工。


因此在2014年,行业龙头万科、碧桂园推行项目跟投、合伙人体系并初见成效之后,X企快速了解学习并将之提上日程。


为激励员工的工作积极性和创造性,X企在原有“合伙人”机制的基础上,推出“共创、共担、共享”激励计划,使项目管理团队更为深入地参与项目分配,员工个人收入与项目运营业绩挂钩,使公司业绩增长更有保障,公司战略实施更为顺利。


自2015年1月1日起,X企对于公司所有新获取的销售型项目均推行跟投。跟投形式为:员工以自有资金和借助银行杠杆资金投资项目。

跟投对象及额度如下:

 


在X企内部针对核心骨干、负责操盘责任的群体,推行强制跟投,对于公司的正式员,推行自愿跟投。

应该说,在权益设计、跟投对象等关键环节上,X企和大多数房企比较类似。但在具体的一些实操环节上,却体现出了高层的管理智慧。

X企的跟投流程及关键点如下所示:

 


X企的“可研与竞聘”、“项目跟演”两个环节设计得很有意思,通过项目总经理竞聘、路演的形式,在提升经营民主、透明化气氛的同时,极大增强了项目团队的荣誉感,反向倒逼团队的经营管理能力提升。

另外,X企以IRR指标作为衡量跟投收益的核心指标,并在内部进行多次宣贯传递,充分发挥出IRR指标对业务条线(如销售回款、成本支出、工程节点等)的牵引作用,通过IRR指标作为经营的指挥棒,带动着项目团队主动进化与自我经营意识地觉醒。

X企为了更好地支撑项目跟投体系,在内部进行了“IRR”的IT专项建设。通过“IRR”IT专项,给X企各项目团队提供了项目的实战模拟沙盘,并能实时动态地获取最新的经营信息,为项目团队的快速决策提供了参考。


2.推行跟投后,迎来历史最好表现


经过近两年多的项目跟投实践,团队的士气、激情都得到了激发,这种无形的提升,在有形的经营数据中得到了体现。


首先,X企近五年复合增长率超过60%。



其次,净资产收益率在上市房企TOP40中高居第二。



据笔者了解,X企内部期望在2017年能冲周千亿,在2018年达到1800亿,力争在2020年能冲击3000亿。作为第一梯队的强力替补,它的后续增长,值得期待!


出山林:

岭南名企跟投设计心法谋破局


我们先了解一下这家从广州崛起并且持续多年保持高利润水平的企业。称之为H企。如下图所示,H企2017年上半年权益预售额146亿,同比增长28%,就销售额增长速度来看有所加快,预计全年销售额将超300亿。毛利率36%,净利率18.3%,净利率高于行业平均值近8个百分点,也高于第一梯队的千亿企业近7个百分点,表现持续优异。

 


从战略布局上,H企持续深耕粤港澳大湾区以及长三角城市群,从当前业绩贡献业看,一线城市广州、上海、北京占45%,另外55%来自于强二线城市,尤以杭州、成都、南宁、佛山较多。并且2017年上半年首次进入6个新城市,包括香港、济南、徐州、武汉、嘉兴、台州。


H企销售金额从2012年120亿到2016年226.5亿,五年以来销售规模没有大的增长,甚至有两年出现下滑,如下图:


 

五年累计增长率为88.8%,年复合增长率为17.2%。从其增长率与排行榜来看,增长速度过缓,相比行业龙头42%~62%的年复合增长率,还有明显差距,这也是H企推行项目跟投的一个初衷——期望通过项目跟投快速促进销售规模增长,追平这几年落下的名次。


1.项目跟投方案要点:激励为先、稳赚不赔


H企自跟投管理办法发布之日起的新项目(含新分期项目)全部实施跟投,仅对以销售型物业为主(销售型物业面积占比超过 80%)的新开发项目实施跟投,大型集中商业、写字楼不参与跟投,特殊情况下(如战略进入、策略性亏损项目)由公司跟投决策委员会决策是否实施跟投。


包括集团总部管理层及正式员工,跟投项目所属城市公司的核心管理团队、项目主要管理团队、正式员工,试用期员工可不参与跟投。待时机成熟,经跟投决策委员会决议,可挑选相关项目的重要供应商参与跟投。



从人员跟投额度来看,城市公司总经理额度最高,其次项目总,再其次是城市公司高管与集团CEO,体现了对城市公司与项目团队的激励性。

公司为强制跟投员工提供最高3倍杠杆,自愿跟投员工不给予杠杆。 杠杆资金根据使用时间按项目综合融资成本计算利息,杠杆利息在第一次跟投利润分配时(在本金分配完成后)抵扣。


另外,对强制跟投员工,当年度新增跟投额达到个人上一年度总收入(税前)50%以上时,可申请剩余项目跟投下限减半(取整数),同时最高可向公司申请自身本金投入的 5 倍杠杆(整数倍),这一点充分体现了制度设计人性化的一面。

项目可跟投总额(包含杠杆额度)不超过项目资金峰值的 10%,若为合作项目,还必须同时满足:跟投额度(包含杠杆额度)所占项目股权不超过跟投前集团占股的20%。


项目跟投股权占比=跟投金额(含杠杆)/项目资金峰值。


新项目获取(以签订土地出让合同或项目合作协议为准)后,城市公司项目跟投工作小组制定《项目跟投方案》,集团跟投业务管理专员协助方案的制定。在项目启动会上集团跟投决策委员会同步会签《项目运营目标书》、《项目跟投方案》,审批通过后在全集团范围内发布,启动跟投认购工作,首批跟投资金需1 个月内到位。


项目开发过程中,由集团跟投管理专员以《项目跟投季报》形式每季度第 1 周定期向项目全体跟投人公开披露,具体披露信息包括但不限于项目开发进度情况、成本情况、售价情况、现金流情况、利润情况等。

 


项目整体开发或分期开发,资金均按“债务>本金>利息>利润”的优先次序,还需满足项目开发过程中的相关合作协议的约定。


本金返还——达到资金峰值后,每季度末,跟投业务管理小组计算可返还的跟投本金(当前累计经营现金流与资金峰值差额*员工跟投权益占比),按季度返还跟投本金,强制跟投员工优先偿还杠杆资金,再偿还员工本金。


利润分配——在本金100%返还的前提下,项目可售商品房(不含车位、商铺)销售去化率(可售面积口径)达到90%时,分配项目跟投权益利润的40%,前期利息、杠杆利息在第一次利润分配时扣减;项目最后一次交付完成时(以业主入伙完成为准,累计交楼率达到 95%),分配项目跟投权益利润的50%,项目跟投清算时,分配项目跟投权益利润的10%。


项目跟投清算时,出现项目亏损的,项目跟投工作小组可提出跟投退出方案,跟投决策委员会决策通过后执行。所以说,这几乎是一种稳赚不赔的方案。

当出现项目转让、项目亏损、员工离职、岗位变动等时,制定了相应的退出机制,若确定可退出,跟投员工的跟投本金返还、投资收益获取由“有限合伙企业”根据“委托投资协议”约定支付给员工。投资收益部分由有限合伙企业代扣代缴个人所得税后支付给跟投员工,具体细节不详述。


经过对该方案的详细分析以及与同行的对比,从如下三点可以认为H企的跟投方案对于员工来说是一种激励为先、稳赚不赔的方案。

首先,对于强制跟投员工,公司可以给予3倍标杆。

其次,对于强制跟投员工,若当年度新增跟投额达到个人上一年度总收入(税前)50%以上时,可申请剩余项目跟投下限减半(取整数),同时最高可向公司申请自身本金投入的 5 倍杠杆(整数倍)。

再次,项目跟投清算时,若出现项目亏损,可申请退出跟投。


2.项目跟投踊跃,开发周期需加快


据了解,从2017年7月份启动第一个项目跟投以来,截止到8月底已有5个项目实施跟投,其中3个项目员工认购积极性非常高,认购额度超过了对应的可跟投总额度,很快将有另外5个项目也纳入跟投。总体来看,由于其方案的高激励性,所以员工跟投积极性非常踊跃,这是好的方面。


另外,从典型项目的开发周期来看,项目开发周期长,收益回报相对较慢,资金利用率偏低,具体如下图。


从拿地到开盘11~14个月,16~19个月现金流回正,21~22个月首次利润分配(40%),42~45个月第二次利润分配(50%),48~51个月第三次利润分配(10%),若要真正实现企业规模更快速的增长,必须提升项目开发效率、压缩开发周期,才能够真正实现员工成功、项目成功、公司成功。



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