在实行多角化的时候，即使经过了缜密的分析之后，也很难避免出现新业务与企业“不匹配”的情况。因为管理者往往很难预测某项产品或服务实际上是否适合本企业的市场，预测和分析是极其靠不住的。
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而且，很多时候，出现的是“局部匹配”的情况。
“局部匹配”主要是指以下两种情况：
第一，多角化本身是成功的，却超出了企业的管理能力。
第二，只有在企业从事了某些自己没有能力从事或不应该从事的工作以后，多角化才能取得成功。
在面对各种各样的“不匹配”或者“局部匹配”时，可以分成三种情况来处理：
对于需要进行多角化的一项新开发项目而言，应该询问下列问题：
“我们的现有产品、服务和市场对新开发项目所做出的贡献，是居于核心地位的，还是附带的？”
如果是前者，那么这项新的开发项目就有着坚实的基础，并且易于进行管理；但如果是后者，那就还是分开经营为妙。
对于已经成为企业一部分的多角化业务，高层管理者应该提出以下问题：
“这项产品、生产流程、服务、技术或市场，是否在其他地方更为合适？”
如果答案是肯定的，或者只是“可能会”，那么就应该进一步询问：
“我们应该有能力做什么，才能使其与我们的业务相匹配呢？我们应该怎样学习并获得这些能力呢？”
同时，管理当局还应该询问以下问题：
“如何才是最恰当的‘分开经营’呢？这里所说的最恰当，既是指对我们的企业最恰当，也是对那些不匹配的部分或局部匹配的部分最恰当。”
如果发现新业务已经成为了“不匹配”的业务，最低限度要把这种局部匹配的项目作为完全独立的业务进行管理，而不再是由原来的企业进行管理。
不过，这是一种投资决策。因此，这类决策所采用的标准，必须同在本企业以外进行投资的决策所采用的标准一样，即：
“这是我们拥有的最好的资本投资吗？”
如果不是，那么它就是在分散资源。
如果它不是最好的或者很好的投资机会，那么最好采取全部或部分剥离的方法：销售、许可或创建合资企业，甚至是关闭。
这样做不仅可以为企业带来更大的投资回报，也可以使管理当局抽身出来从事自己能够或应该做的事情，进而带来更大的间接回报。
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在管理多角化的过程中，企业的管理当局有四种工具可供选择。
其中两种是实行多角化的工具：一种是从头做起，另一种是企业收购。
第三种工具是矫正不健全的多角化：剥离不匹配或局部匹配的项目。
第四种工具既是实行多角化，又是剥离不健全多角化项目的工具：创建合资企业。
二者有一个共同之处：必须以多角化战略为基础，共同的出发点应该是思考：“我们的业务是什么以及它应该是什么？”
但是除此以外，二者在许多重要方面都存在着明显差异。
第一，事实上，二者之间的差异是极大的，以至于很少有企业能够同时在两个方面都取得成功。
每一家企业的管理当局都必须知道：“从头做起”和“收购”这两种多角化工具，哪一种更适合本企业的气质、做事方式和能力。
第二，二者的开始方法是不同的。
在决定“从头做起”时，关键的问题是：
“它对我们有些什么贡献？可以为我们提供哪些新的能力、新的优势、新的市场或新的技术？概括起来就是：它能够为我们做些什么？”
（当然，同时还应该自问：“我们能做好这项新业务吗？我们能做到最好吗？为什么是我们？”）
概括而言就是：它能够为我们做些什么，以及我们能否做好它？
比较而言，在决定采取收购方式时，关键问题总是：
“我们能够为新收购的企业做出什么贡献？”
只有母公司可以在大大提高所收购企业的经营能力和经营绩效方面做出贡献时，收购活动才有可能获得成功。
概括而言就是：我们能够为它做什么，以及我们能否管好它？
第三，所需要的能力不同
人们不能想当然地认为被收购企业的管理当局会继续留下来，即使要求他们留下来，他们也不一定会留下来。而事实上，他们不留下来的概率相当大。当母公司不得不为收购来的企业配备管理人员时（而这往往是出现问题以后），必须立足于自己的优势，挑选可以为收购企业做出贡献的人员，而且要确保这种贡献恰恰是被收购企业所需要的。
采取从头做起的方式，往往不存在上述问题，人们可以在发展过程中获得所需要的能力、技术和技能，可以在发展的过程中不断学习。
但采取收购方式时，则必须在收购时就已经拥有这些能力、技术和技能。
与本企业不匹配、本身也不成功的项目，应该尽快地予以放弃，否则，它就会成为吸收和浪费企业各种资源的无底洞，成为管理当局的沉重包袱。
即使是那些本身很成功的项目，如果与本企业不匹配或局部匹配，也应该予以剥离，划归本企业管理系统之外。
在现实中，存在着几种不同的合资企业，每一种都有不同的目的，不同的特点。
第一种，把两个不同的独立企业的优点结合在一起而组建一家共同拥有的新企业。
每家母公司都贡献自己所擅长的，由此而形成的整体，实际上不同于（而且应该不同于）各个组成部分的总和。
第二种，试图把几个本身无法生存的不匹配项目组成一个能够生存的整体。
它试图实现一次量的飞跃，由规模不恰当转变为规模恰当，由无法生存转变为能够生存。
在这种合作企业中，所有的合伙人都做出相同的贡献，但各自的贡献比例是不同的。不过，新建的整体，应该大于各个部分的总和——这是由于每个组成部分本身都小于有效性的最低要求。
这种合资企业，可以称为“合资联营企业”。
第三种，还有一种合资企业是为了提供所谓的“双重国籍”身份。
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合资企业应遵循四个基本原则。
第一个原则，应该明确而详尽地制定出三套目标：双方母公司的各自目标以及合资企业的目标。
同时，事先需要做的一件重要事情，就是指出双方母公司在目标方面很可能出现的基本差异。
第二个原则，在开始创建合资企业时，就要规定在双方意见不一致或陷于僵局时做出决定的方法。
可以在事先就确定一个双方尊重的、能够处理冲突和意见不一致的仲裁人或局外人，并把他的裁决看作最终的裁决，对双方都有约束力的裁决。
第三个原则，合资企业必须有自主权。
之所以要创建合资企业，原因就在于某项业务、某一产品线、某一市场或某项活动不适合存在于任何一家母公司内部。因此，必须创建一家合资企业，以便有真正的自主权来拓展自己的业务、实现自己的使命和目标，并实施自己的战略和政策。
第四个原则，当合资企业取得成功之后，特别是当它成为一家大型企业以后，它应该同母公司分离开来，不再继续是一个合资企业。
母公司可能仍保留自己在该企业中的投资，但该企业应该成为一家完全独立的企业。至少，在资本市场允许的情况下，在这种企业中应该有一小部分股东不属于原来的母公司，它应该自负盈亏，或至少能够自筹资金。否则，它的成长就会受到损害。
有时，甚至需要把一家合资企业分解开来，由各母公司共同“瓜分”。虽然这是残酷而令人痛苦的，却可能是一种恰当的方式。
因为，对于一家合资企业而言，即使有着明确的目标和自主的管理当局，但毕竟仍是母公司达成目标的工具，而不是一家独立的企业。
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在资本市场和职业市场的压力下、经济全球化的发展、技术的发展，都将促使企业实行多角化。
因此，对于一家企业的高层管理而言，做好下列工作非常重要：
了解应该顺从哪些压力、抵制哪些压力，区分可以强化统一性和管理能力的合理多角化，和造成分裂的分散化，以便可以对多角化和多样性进行有效管理。
王长伟
KurunData创始人、董事长
黑马创业营11期成员
中欧EMBA
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