专业化的企业和多角化的企业，都有成功的，也都有失败的。
多角化企业要想取得成功，有哪些必要条件吗？
德鲁克先生在《多角化的统一》一章里对此做了深入的探讨。
我个人理解下来，多角化要成功所需要的有以下三个必要条件：统一的市场或技术，（已验证）能力的延伸，统一的气质。
当然，多角化的成功还需要很多其他的条件，例如：天时、地理、人和、资金、管理等等，但这些都是每个企业所面对的不同的条件，都是需要具体情况具体分析的。
而德鲁克先生所指出的这三个条件是相对通用的基础条件。
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“如果一家企业的业务和技术、产品和产品线、各项活动都服务于共同的市场这一统一体中，那么即使它是高度多角化的，也有着基本的统一性。”
在“统一市场”上展开多角化经营的时候，必须注意以下两点：
“对于企业而言，多角化业务仍然属于同样的、熟悉的市场，那是远远不够的。顾客也必须认为新的多角化构成了同一市场的一部分，否则，多角化很可能会走向失败。”
“对于服务和产品，这一点都是适用的，而且也适用于产业市场。”
“企业认为互相密切相关的商品，顾客很可能并不认为是属于同一市场的。而企业认为显然不同的产品或服务，甚至最终用途和最终使用者也不相同的产品或服务，顾客却很可能把它们归并为同一市场。”
“只有制定了真正的企业战略以后，多角化才行得通。如果所谓多角化只是一堆‘大杂烩’，那显然是行不通的。”
“一般而言，战略总是规定什么应该属于企业所界定的业务之中、什么应该予以排除。”
“在一项多角化战略中，应该包含着一项计划，用以界定每一项业务在整个公司系统中所扮演的角色。与任何其他战略一样，多角化战略也必须成为各种具体目标、具体目的和各项业务的具体工作安排的基础。”
“事实上，在多角化公司里，每一项业务、每一条产品线和每一条分销渠道，都必须有自己的计划、目标和战略。每一个都必须设定明确的目标，并对照期望来衡量成果。”
“换句话说，每一个都必须作为一项独立的业务来进行管理。但同时，为了获得多角化的收益，还必须为整个公司制定统一的战略，进行总体的设计，确定共同的使命。”
2
以统一技术为基础的多角化要取得成功，必须遵循以下基本规则。
“理论学科并不是一种‘共同技术’，它们是以理论为中心，而不是以技能为中心的。而且，它们也不是解决问题的能力。”
事实上，技术的含义是“我们以很强的技能和高度的特长所能做的事情。”
第一，在考虑基于自己所拥有的知识进行多角化时，必须询问以下问题：“什么是充分利用某一技术或技能的最好方式？”
书中介绍了一家制药企业作为案例，也许可以给我们很大的启发（虽然该案例文字较多，我还是很有必要把一些核心内容抄录在下面）。
一家大型制药企业有一条严格规则：每当某项新的研究项目有很大的可能取得成功时，公司的高层管理者就会连同研究部门和销售部门的人员在一起探讨以下问题：“对于哪一位竞争对手而言，这项新的研究开发成果是最理想的？如果这项新的研究开发取得了成功，它最适合于谁的产品线、谁的市场和谁的专业知识呢？”
该公司的一位高层管理人员指出：“我们之所以探讨这些问题，并不是由于我们想要销售研究成果，更不是为了把它卖给竞争对手，而首先是为了迫使我们思考以下问题：‘为了利用这项研究成果，我们应该制定什么战略、需要什么资源、最终可能得到什么结果？’但是，几乎有一半的情况，当我们探讨了这些问题以后，我们决定不再继续单独地进行下去了。”
“有时候，在探讨了这些问题以后，我们会决定放弃那些初看起来似乎很好的研究项目。实际上，这些项目并不像最初看起来那么有前景。或者在很多情况下，我们都得出了以下结论：这项研究项目虽然很有前景，但对我们公司的价值却不大。”
“此外，还存在着如下一些情况：研究成果很可能会有助于创造出一条有很大销售潜力的产品线，但我们还是决定把这种研究成果许可给其他企业，或者采取本公司与其他企业合作制造这种药品的方式，或者完全由其他企业去生产。”“有少数情况，我们可能会决定利用这项研究成果，并与其他企业建立合资企业。”
“如果说我们曾经犯过什么错误的话，那就是我们过多地自己利用研究成果，而不愿意承认这样的事实：虽然我们的研究成果是激动人心的、很有发展前途的，但对我们公司来说却是不合适的，或是由我们公司来承担研究与销售工作并不恰当。”
第二，另一项战略要求，是识别和界定所需要的额外的新技术，即为了使现有技术体现在新产品、新服务项目或新市场中，还需要一些什么样的新技术或额外技术？
第三，此外，还存在着一个问题：由于不适合新产品、新服务或新市场，我们需要放弃或弱化哪些老技术？
第四，最后，基于技术的多角化常常也要求拥有新的市场营销知识和新的市场营销战略。
3
德鲁克先生指出：相对而言，以“共同技术”为核心而实现的市场多角化，往往比以“共同市场”为核心而实现的多角化更为困难。
我的理解，是因为打市场比解决技术问题需要更多的投入（十倍甚至百倍），难度也更大得多。
德鲁克先生在讲“创新”时，指出了一种经验规律：如果在产生一个新点子上花费1美元，则在对之进行“研究”以便把它转化为一种新发现或新发明上就必须花费10美元，要“开发”成可生产或可使用的产品则至少需要花费100美元。而要使这种产品在市场上获得成功就会需要花费1000美元至10000美元。（而只有在获得市场盈利或创建一家成功的新企业以后，才能说已经有了一种“创新”。）
由此可见，“共同技术”和“共同市场”的差异。
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德鲁克先生指出了以下几种行不通的多角化。
1、为了使企业为了抵消经济周期的不利影响（“反经济周期”）而实行的多角化，如用资本商品业务的周期性优势和风险，去抵消消费品业务的不同周期优势和风险，往往是行不通的。
2、试图把资金需求很大的业务与有很多现金剩余的业务结合起来而实行多角化，同样也是靠不住的。
因为任何健康成长的企业都不会长期存在现金盈余的现象。
3、为了多角化而实行多角化，而不是为了企业的最大利益以及提高企业绩效和成长能力而实行多角化，始终是错误的。
4、同样，如果多角化的目标只是通过涉足另外一个不同的业务来弥补一个企业的缺点和脆弱性，也是会失败的。
如果说：“由于我们没有能力管理好现有的业务，我们最好涉足一个我们了解得更少的业务”，显然，这是不对的。
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“在实行多角化时，必须以自己的优势为基础。”
“只有在一家企业能够做好的事情上取得较大的报酬，多角化才能取得成功。”
“换句话说，多角化必须是该公司已经过考验的、获取卓越绩效的能力的进一步延伸。”
“任何一家企业的管理当局在考虑实行多角化时，不论是从头创建新的企业，还是收购已有的企业，都应该询问以下问题：‘如果这家新企业碰到了麻烦，我们知道怎么去处理吗？’如果答案是否定的，那就最好别去涉足这一业务。”
“无疑，任何一家企业，特别是一家新创建或新收购的企业，迟早都会碰到麻烦，而且往往很快就会碰到麻烦。到那时，母公司和母公司的高层管理者往往有责任知道应该采取什么行动，而且也有责任实际采取行动。”
6
多角化要取得成功，还有一个绝对必需的要求，即“气质”的统一。
“即使多角化是以统一的共同市场或技术为基础的，如果多角化的业务、产品线、市场或技术在价值观念方面不相兼容的话，也是行不通的。”
“它们必须拥有一个共同的‘个性’，必须拥有‘气质匹配性’。”
例如：许多大型制药企业利用“共同的技术”基础，涉足化妆品和香水等业务，但遗憾的是，没有一家企业获得成功。因为“制药”和“化妆品、香水”行业的气质是完全不同的、不兼容的。
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多角化经营，是一种挑战很大的经营方式。
开创一项新的业务而开展多角化经营，需要慎重考虑很多方面，需要充分的决策。
王长伟
KurunData创始人、董事长
黑马创业营11期成员
中欧EMBA
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