来源：中国贸易报
作者：袁源
近年来，受益于国家政策利好，中国企业大规模“走出去”以及海外并购案例激增。与此同时，中国企业出海过程中遇到的地域文化、人员派遣、整合系统等问题逐渐显现。“如何理性地‘走出去’”，以及“‘走出去’之后如何布局”是众多出海企业必须思考的问题。
毕马威咨询服务主管合伙人王镇华近日表示，“”倡议加速了中国企业“走出去”，但企业“走出去”的目标很重要，在企业并购、投资整合、人才派遣等方面，都要理解和适应当地市场，做好充分准备。
非理性投资得到遏制
中国企业“走出去”已经成为一种趋势和潮流，特别是自2013年“”倡议提出后，金融、外交、科技等各项配套政策的支持为中国企业出海提供了更多便利。
在经历了前两年的爆发式增长后，去年中企出海投资呈现降温趋势。，2017年我国境内投资者共对全球174个国家和地区的6236家境外企业新增非金融类直接投资，累计实现投资1200.8亿美元，同比下降29.4%。
，2017年对外投资大幅下滑是一个理性回归的过程。此前，我国对外投资连续14年保持高速增长，其中包含了许多非理性投资成份，2017年对外投资大幅下滑，说明国家宏观调控起到了作用。“去除非理性投资的成份以后，2018年对外投资很有可能恢复正增长。”
中国企业“走出去”对于扩大海外市场，获得先进技术，促进国内经济结构转型和发展均发挥着重要作用。
毕马威咨询服务主管合伙人王镇华表示，对于“走出去”的中国企业，一方面肯定会对自身的生产总值或整体利润起到促进作用，可以更合理地配置资源和资产，在不同地区投放不同的资源，获得最高回报；另一方面，在与国外企业并轨的过程中，也可以借鉴国外优秀的管理经验和运作模式，有选择性地调整自身业态，对国内业务进行再次升级。这是一个相辅相成的过程。
但是就目前情况来看，并不是出海对所有的企业都有利，出海需要考虑很多综合因素，比如进入哪个目标市场、产品在该市场竞争力如何、在这个市场能否学到新的技术等。
“中国企业在海外并购时，应该首先考虑自身优势和当地市场成熟度是否契合，不同的地区有不同的优势产业和不同的政策法规，中国企业应该寻找和自身契合度最高的产业或地区作为切入点。除了商业环境上的差异，在前期市场考察时就应该充分考虑到文化和管理上的差异，对于未来的文化倾向和管理模式有清晰的定位。这样对于标的企业的收购谈判，也可以更有针对性地进行。”王镇华表示。
王镇华还指出，“”倡议给了中国企业更多“走出去”的机遇，但不能使用死板的方式进入海外市场，应当因地制宜，并不是成功进入泰国的模式便可以照搬到印尼；中国企业在“走出去”之前，要看清风险，切记不能为了“走出去”而“走出去”，要将风险的影响力降到最低；另外，中国企业在“走出去”之前要做足准备，要从整合系统、管理、人员等方面做好前期考量，不要等到出现问题之后再去寻找解决方案。
如何管理并购后的企业
相较其他国家，中国企业具有更大的灵活度。特别是中国改革开放40周年以来，中国企业实力出现很大提升。
跨境并购、海外并购，是中国企业“走出去”实现国际化经营最常用的手段。而中国企业大规模“走出去”以及海外并购整合过程中的阵痛并不鲜见，急剧增长的投资同样带来一些出人意料的麻烦。
值得注意的是，在海外投资并购活动中，企业“重投前轻投后”的现象较为普遍。王镇华表示，投后整合方面主要面临的问题和难点包括：海外企业布局复杂，可能在多个海外区域有不同程度的布局；国内企业对于相应的海外人才构建及组织机构应用经验优先；现行管理经验并不符合国际管理要求，海外并购公司难以纳入现行体系；中西方文化、管理理念上存在巨大差异等。
“如何管理投资并购后的企业”成为企业管理层考虑的重要议题。特别是伴随着大规模的海外扩张，股东对于增强海外投资回报的要求，，“走出去”后的企业如何实现合作性增长，并谨慎管理整合过程中的经营风险显得尤为重要。
王镇华认为，从实际操作层面来看，“投后管什么”“怎么管”可遵循如下建议：建立投后管理团队，通过“现场派驻+远程工作”的组合模式，来应对被收购企业的“个性+共性”问题；前瞻性制定详尽整合计划，明确交割前后各项关键事项“里程碑”，包括但不限于组织架构、人员配置、沟通机制等；自始至终保持双方团队尤其是核心管理层的密切沟通，避免因地区、文化、政策等引发的管理困境；，排查目标企业缺陷，明确管理“红线”，在投后第一时间展开排查，弥补漏洞。
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