老周要发力做手机了，老周是产品创新高手，但是，第一把做特供机却失败。
老周最近接受《财经天下》采访时，总结最大的败因：不够All In。老周甚至说找雷军聊过，雷军说，你要是想做手机，想想你能不能全力以赴，能不能来领军，你要是能亲自带队，咱们可能还有得一打。他说你总不能弄个部门，弄个总监就觉得能跟我打吧。他还说你公司虽然人多，但你在手机上能放多少人？放100人？500人？我有几千人在做这件事情。
All In是德州扑克的用于，意思是"全下"。老周是狠人，看问题很关键，All In也是雷军做小米最最核心的一个理念，在竞争惨烈的移动互联网市场，All In战略对创始人而言，。我眼中，雷军的All In有三个关键词：
1、创始人要亲自盯，甚至亲自做首席产品经理。小米现在产品线貌似很多，很多是投资的生态链，但小米自己的核心产品并不多，雷军也说，自己盯不过来的就不做了。
2、只做一个的爆品战略，就是不断的做减法。
3、团队第一，产品第二，如何让团队死磕产品。把自己逼疯，才能把对手逼死，才能让用户爽。
你测一下，你的All In指数如何？
来源：《财经天下》（ID：cjtxzk） 文：李翔
口述：周鸿祎
（文章有删节）
其实手机说起来我比较冤。当初小米出来之后，所有人都不看好他，可能除了雷军，我是唯一看破他模式的人，而且最看好他的模式。但是当时我一念之差。
当时可能有点少了这种浑不吝的精神，其实自己如果坚持做手机也就做了。
当时我就没有下决心自己做，非要想找传统手机厂商合作，所以花了九牛二虎之力去说服传统手机厂商。但说服他们就花了半年，因为他们最早对小米是很不屑的。被说服之后，他们半信半疑地做，做的过程当中，稍微遇到点困难他们就会置疑、退缩。而且他们DNA确实和互联网思维是不太一样的，所以做得很费力，后来包括华为中间都半途而废了。华为是过了一年之后才意识到这是应该做的，才重新把它捡起来，重新做。
雷军也跟我说过，他说我做什么东西自己都能控制，你呢？你在做互联网，但是手机的事你控制不了。你是两家公司，各怀鬼胎，它不是真正的一体，所以你是没有办法跟我竞争的。后来我觉得他说的是对的。
所以我们最早做手机这个方向看对了，但是方法是错的。我最近又看到了新的机会，我觉得手机如果有新的创新，还是有机会的。
我用三部手机——想做手机了，我就在轮着用不同的手机。给你看，我的华为手机，Mate7，还有一些其他的——魅族的、酷派的。
做特供机的时候，可能第一是跟合作伙伴的关系，因为没有资本的联系，所以不够紧密，像是一种营销伙伴。这样的话，在软硬件上，没有办法真正软硬一体，给用户创造最好的体验。
第二，原来我们跟十几家甚至几十家深圳的厂商都有合作。当时就觉得说，我要做一个平台，谁的手机只要做得不错，他都能够在这个平台展现。事实证明，你做十几款手机，不如做一两个精品。所以这次我们在中华酷联这些大的厂商里，选一家比较紧密的合作伙伴。
当然我们要有相当的股份，因为毕竟手机是核心业务，我们想建立投资和入股的关系。通过这种资本的关系，我觉得大家能够比较一致，共同做一部好手机出来。
实际上我们真正做手机的想法，我觉得最重要的，本质还是安全，因为本身我还是立志要做中国乃至全球最大的安全公司。
长期以来，我们对安全的理解都在操作系统这个层面，实际上必须要对安全有很深入的理解，跟操作系统有很紧密的合作，才能做出很好的安全产品。现在这几年我们也感觉到安卓手机越来越被碎片化了。现在安卓系统上安全体验做得并不好，反过来很多手机厂商好像也都在模仿我们做安全，但他们不是专业的安全厂商，所以做安全经常是表面上可能跟我们界面很像，但其实在真正的功能、对安全真正的理解上，我觉得还是有相当的差距的。
我们觉得如果不能真正地通过跟手机厂商结合，创造一个最好的安全体验，将来手机的安全迟早还是会出大问题的。所以我们做手机很重要的一个出发点，还是要找到一两家能够跟我们紧密合作的手机厂商，这样让我们在操作系统层面能够更好地把安全的体验做到极致。
做特供机的教训
BAT做手机也是将信将疑。我觉得这里边最遗憾的，还是特供机这件事情。猜到了一个开头，就是看到小米的模式，你看到了方向，但是可能当时做了一个错误的选择，就是选择去找了一堆半信半疑的合作伙伴，大家很松散地做。其实你就应该去买一家手机公司，或者投资一家手机公司。我就是没有坚持下来。
有两个原因吧。第一个就是说，当时我们的模式是跟很多手机厂商合作，当时也把话说得特别满，说我们自己不做手机，就是跟厂商合作。所以这样的话，就先把自己做事的方式给框住了。第二个，当时内部也有不同意见，我们不够聚焦。因为我们有这么多用户，面临很多可能性，比如说做搜索、游戏，实际上也有很多其他业务。每一个公司的管理带宽和资源总是有限的，对吧？
我跟雷军也聊过这个问题，雷军说得很有道理。他说你要是想做手机，想想你能不能全力以赴，能不能来领军，你要是能亲自带队，咱们可能还有得一打。他说你总不能弄个部门，弄个总监就觉得能跟我打吧。他还说你公司虽然人多，但你在手机上能放多少人？放100人？500人？我有几千人在做这件事情。
他说得有道理，有时候你看到了一个机会，但是如果你不能够有这种All In的思路，全盘压上，你不能去赌，不能亲自去做，而只是说弄一个部门，（把它当作）众多业务中的一个，这种做法其实是不太可能能做成的。
所以为什么我有时候讲很多大公司看上去四面出击——实际上BAT也有这样的情况，做了很多业务，但是有时候大公司的一个部，往往干不过外面一个独立的公司。因为部门只是众多业务之一，别人那个公司是核心命脉，这两个问题就不一样。第二，大公司虽然资源多，但他分了不同部门，部门之间有很多壁垒，有很多扯皮，有很多掣肘。小公司，只要CEO决定了，整个想法和资源可以非常地统一。
还有，每个企业的领军人物其实还是非常有限的。你希望把业务做起来，领军人物的作用是非常大的。比如说，如果我有十个业务，每个业务可能我一周只能看一次，甚至一个月才能跟他们开一次会；但如果你是一个小的创业公司，你可以每天十几个小时、每周七天都在琢磨这个事。我后来发现，再聪明的人、再天才的人，天天琢磨一件事，和你几天才琢磨一件事，这个思考的深度是完全不一样的。所以如果要做手机，为什么我说我要去南方，你要真做手机，就要全力以赴地去做。
做手机才刚刚开始。我们选择了合作伙伴，签了一个意向，我们也承诺了要投入巨大资金。这些都是外部因素，实际上这也是在告诉自己，告诉我们的团队说，我们要做这件事情，要全力以赴。实际上，最重要的还是我和我的团队能挑出我们最精干的人，挑出我们最精干的团队。我自己要亲自去做这件事情。
“我宁愿选择不说，选择去做”
今年我们的股价一直不是特别好，我们跟资本市场的沟通也特别少，我也不太愿意去跟他们沟通。为什么呢？因为我现在发现，原来我犯了一个错误，就是话说得太多……你看我在财报会上，有时候会说得太多，别人的采访说的都是外交辞令，我做不到。你要问我什么问题，我可能就会很认真地把我思考后的想法跟大家说一下。但说得越多，竞争对手研究我就研究得越多。
有的时候我就觉得，基本上我们在某些领域成了竞争对手的一个灯塔。真的。你看我现在做的事情他们基本上全都在跟进。所以我现在干脆说，我也不说了，也不想让他们知道我在想什么、干什么。我觉得资本市场或者媒体、行业不知道你在干什么，暂时可能会有一些误解，但是最重要的不在于说，在于做出业绩。
这是两种不同风格，你比如说有的人就是投资了一个视频网站，甚至只是在公开市场买了一点优酷的股票，这你也可以做到，然后就开始宣布自己的媒体格局。现在这种风格就是在媒体上很吃香。宣布一下，我未来花十亿美金，怎么样怎么样。
那天王长田跟我商量，我说这有啥难的，咱俩宣布说，未来三年我们俩将投入100亿人民币。100亿够不够？不够我们就说200亿。没有人来给你算账。然后宣布我们将扶植影视行业。王长田听了就挺开心的。
我跟他说，这种话咱能不能不说？他问为什么。我说这种话好像是挺豪气冲天的，但是这东西挺浮夸的。
我们俩是实打实地去想，已经谈了一年多了，我们商量在视频上做一些创新的东西，他有很多版权内容，我们有用户。我们想做一个跟优酷不一样的东西。
后来我就说服他，可能最后本来我们要开一个盛大的发布会，后来发布会都不开了。我就说，我们把产品放这里，低调一点，让用户能感觉到好，这是最重要的。
否则在行业里，你不觉得我们看到太多发布会了吗？几个大佬出面，号称要干什么，一般都是这规律。几个大佬身家多少钱，单位都是以十亿、百亿来计的，然后再弄一堆财经记者来发点文章，吹捧一下，然后谁谁谁就变成了迪斯尼。但是过几年之后你会发现这种事就没有着落了，是吧？
我宁愿选择不说，选择去做。
酷派他们心里也想清楚了，就是你必须走出互联网这一步，你不走一定是等死。走了可能是冒险，但是我觉得找死比等死好，因为在找死的过程中，可能没准自己还变得强壮了，找到一条路走出去，就不死了。你等死，坐在那束手待毙，可能就越来越虚弱。
所以我对这些东西没有那么在意。还是那句话，你天天要在意那些事情，那不是天天精神压力都很大？
(转自财经天下)