To Be or not to be，可能是随时萦绕在每个投资人心中的问题。风险，就如同资本激流里的暗礁，时时刻刻考验着投资人的神经。然而正如世界上没有完美无缺的事物，“万无一失”的项目也是不存在的，都说投资要投人，人的因素往往决定着一个项目的成败，项目创始人才是项目最大的风险点。通过对一些案例的研究，着重分析了高风险案例，总结了一些项目创始人的问题和重大失误，下面就将我们的思考和经验献给大家。
根据对案例的分析，创始人出现的问题有以下几大类，可按重要程度从高到低分为：
1、价值观有重大问题
创始人最重要的素质是价值观。价值观，也可以总结为“人品”。人品是立人之本，也是成事之本。在商业领域，创始人的价值观可以用传统的“仁义礼智信”来概况，即：仁——相互扶持，互利互惠；义——勇于承担，直面逆境；礼——谦虚谨慎，尊重他人；智——善于学习，了解商业；信——守信誉，讲诚信。创始人的价值观如果出现重大问题，会给项目带来意想不到的风险。
2、缺乏战略思维的能力
10年，1万倍，这就是战略思维对于企业发展的重要性。
战略思维指的是：我们这个项目要做什么。有了战略目标，才能围绕其设置战术，搭建商业模式。只有知道要“做什么”，才能去想清楚“怎么做”， 商业模式怎么搭建、团队怎么建立，怎么根据商业逻辑去组织资源，只有厘清这些，才有可能去融资。战略思维反映了创始人对商业的认知，基本决定了项目是死还是活。
而反过来看，缺乏战略思维，很容易使项目变成空中楼阁。缺乏战略思维的表现有三种：
1、不能正确认识战略目标，不知道如何进行战略分解。一般战略目标在实现的过程中，要先拆解成几个小目标或者分成不同阶段，再针对每个目标、每个阶段提出可实施的方案。
但如果战略目标只是一个宏伟的idea，还没有成为一个可落实的目标时，战略分解就无从谈起。有的企业创始人自以为想好了“要做什么”，但事实上他并不知道自己想做的是什么。
2、战略未经过论证。有的项目创始人对于自己要做什么非常明晰，但对于如何实现其战略思想，经常会想当然地采取一些自以为可行的策略，没经过科学论证市场检验就大手笔推动，往往会造成不必要的损失和浪费。
3、战略战术脱节。很多项目创始人对想做什么考虑得很清楚，具体的战术也能制定，却舍近求远，明明可以先解决主要矛盾，却在细枝末节上耗费大量精力和资金，导致实操战术与战略目标脱节，达不到预想的效果，甚至于无法实现阶段性目标。
3、欠缺投融资能力
创业公司怎么融资，怎么运用融来的钱，决定了创业公司能不能健康的发展。融资能力对于企业创始人是非常重要的，它要求创始人具备以下条件：
1、创始人要懂得资本的语言，能够站在资本市场的角度思考，不但要让投资人明白项目的战略目标和商业模式，也要让投资人了解到如何顺利退出，如何获得回报，最好还能有登陆资本市场的长远目标。
2、创始人要充分了解产业规律，能够预判整个行业的趋势和发展节奏，能够结合行业发展阶段和企业自身的状态，来决定什么时候融资，采用银行贷款还是股权融资。
第一点决定了企业能不能融到钱，第二点决定了企业的融资节奏是否理想，是否能够保证企业始终有充裕的现金流，能够支持企业在外部环境充满变化的情况下依然向前发展。
有的创始人在第一点上做得很好，却意识不到融资节奏的重要性。有时候单看企业自身状况良好，但整个行业飞速发展，如果不及时融资跟上行业脚步，企业就会如逆水行舟不进则退；有时候整个行业态势不好，如果不在行业下行前就做好融资，很难熬过资本寒冬。
比如某体育文化公司F, 在产品和商业模式上开创了新路，非常有发展前景，但在细分市场上，竞争对手已经取得先发优势，并逐渐形成头部优势。相比之下，F公司发展就显得比较平缓，投资人建议创始人尽快融资，开拓渠道获得更多流量。但创始人认为公司运转良好，发展稳定，暂时不需要融资。
其实，平稳发展并不代表公司就能长治久安地发展下去，公司没有做大、没有占领稳定的市场份额之前，这种平稳态势是非常脆弱的，其竞争对手都在快速成长，一旦错过了成长期，也就错过了窗口期。
创始人不但要会融资，也要会花钱。有的创始人融资能力很强，是很大优势，可能也是很大的陷阱。在上述案例中，C公司、X公司、Y公司、Z公司等都有很强的融资能力，但由于战略战术不当，把大量资金投入到了非核心的业务上，造成企业发展不善。
怎么花钱才是最高效的？用在刀刃上。企业创始人要能够判断对企业最重要最核心的东西究竟是什么。对企业非常重要的、能够形成核心竞争力的业务，一定要舍得投入。非核心竞争力的版块，能不投钱尽量不投，可以用合作方式去做。还有一些资源非常难得，属于可遇不可求，这时候要想办法用自己的优势资源去撬动。
4、识人用人不当
搭建团队是创业的重要一环，需要考验创始人识人、用人的能力。
识人、用人，要求创始人知道自己的企业需要什么样的人，应该安排在什么样的位置上。而了解企业需要什么样的人，就需要充分了解整个企业的战略目标，以及该战略分解到各个用人岗位的需求。
必须要求他了解掌握。这就要求企业创始人自己对整个企业的产品、销售渠道了然于心，才能够对总监岗位提出精确需求，让HR能够在市场上精准地找到所需人才。
因此，识人、用人，合理组建团队是企业创始人的必备功课。创始人应该能够把各种资源人脉拉到自己的平台上，发挥每个人的长处，使整个团队互补共赢。要会构建团队、维系团队的良好运作，要能够一直与团队保持充分的沟通，保证整个团队一直走在实现企业战略目标的道路上。除了与人相处的智慧，前文提到的人品、价值观因素也必不可少。
综上所述，上面提到的高风险案例，都是创始人在经营过程中犯了上述一种或者几种不同的错误，为企业发展带来风险。因此，投资的风险管理就是管理创始人的过程。管理和降低项目投资风险，尽可能降低企业的试错成本，尽量少走弯路，从而缩短完成初设目标所需要的周期，或者促使企业朝更合适的目标奋进，是投后管理的初衷。
当然，项目是动态发展的，经营环境也是不断变化的，公司的经营发展会受到各种因素影响，从而增加了项目投资的不确定性和风险。因此投资机构在做投后管理时，需要持之以恒地与企业创始人及团队保持沟通，充分了解企业的状况，及时帮助企业梳理和调整战略布局，检验商业逻辑，搭建融资计划，为企业规避风险、良好发展保驾护航。