众所周知，预测甚至解释风险投资业绩虽然不是不可能，但确实是极难的。一只基金能投资的公司数量有限，而这些公司的最终结局可能是破产也可能变成引领全球市场的leader。
尽管已经有很多人去试着寻找决定绩效的因素，也就是基金策略和绩效之间的关系或相关性，但不可否认，这些研究结果经常疑点重重，甚至自相矛盾。
有关风险投资的大量文献表明，想要制定最佳的投资策略是不可能的。但是，创建一个可以为基金投资者的最佳利益而服务的风险投资结构还是有可能的。你可以试着通过以下方式来吸引潜在有限合伙人（LP）：
基金经理可以采取这些改变来实现这些目标。
以下是一些基于广泛学术研究和个人经验的建议、方法。
谁是LP?
有限合伙人（LP）是合伙人的一种，他的责任仅限于在合资企业中的所有权份额。 一般来说，LP们在其投资的合伙企业中没有任何的管理责任，且不负责其债务责任。也正是因为这一点，LP们通常被认为是不重要的参与者。
调查另类的基金结构
传统上，风险投资基金的结构是有限合伙，但风险投资行业经常会出现打破这种结构的情况。
在被投资者和基金经理认定为不灵活的投资周期的关键节点中，需要每2 - 4年进行一次筹资，补偿结构缺陷。这里，有可以考虑另一种基金结构：即开放式（或常青）基金。
在开放式结构中，投资者和基金经理都是股东，投资过程是连续的而不是循环的，因为管理者有机会对成功的出口利润进行续投。
开放式基金在投资周期方面更为灵活，因为基金经理不受传统5 - 7年投资期限的限制，在此期间，他们可以一直持资直到看到有良好的退出机会，而且可以享受股息收益。在这种结构中，传统的“2和20”模式常常被基于预算的方法所取代，以涵盖运营费用和管理报酬。
专攻特定行业
距马科维茨提出他的现代投资组合理论，并将多元化作为任何投资策略的一个组成部分，已经有一段时间了。
然而，风险投资基金并不是传统的投资机构。
首先，风险投资的本质不一定符合现代投资组合理论的一些关键假设（投资的非流动性，信息不对称等）。
其次，风险投资公司并不面临传统金融市场的周期性和投机性（尽管它们仍然处于更传统的经济周期中）。
大多数风险投资研究表明，投资阶段的多元化会降低风险。然而，行业专业化在缓解风险方面影响甚微。与此同时它为基金提供了很多价值。它可以降低投资成本，因为基金团队不必花费过多时间和金钱来开发和研究潜在投资目标的专业性内容。
它还增强了基金的资源基础和基础设施——长时间在某个行业出现，可以让基金的管理团队产生大量的知识和联系，这有助于降低成本，提高管线生成效率，交易筛选，投资组合管理，等等。
处理好3大人际关系
创业公司的自我介绍是风险投资者可以获得的最重要的信息。投资人希望能看到创业者和合伙人、技术团队、员工之间的关系。
处理好这三大关系对基金本身和创业公司都是有价值的，可以帮创业者搭建一个可持续发展的交易渠道；吸引有关专家进行交易筛选；为基金的投资公司或共同投资者找到一个优质的项目。
不管到哪个阶段，合伙人关系对于创业者像性命一样重要。
合伙人的关系里不仅要有老大，更要找到信你、认你、服你，还愿意帮助并且有能力帮助你的人。如果没有想好就贸然行动，股份已经分了，权利已经分解了，后来发现都是不靠谱的人，再重组一次难度很大。所以如果能在创业初期就需要找到价值观、文化、履历彼此融合的人。
创业者与合伙人的关系难在哪？第一，彼此能不能真心明白做老大的难度；第二，团队的价值观是不是一致。
核心问题是我们在初始阶段能不能形成一个非常强的团队，一个中心人物能够做决定、拍板，同时广泛听取合伙人的意见，这太重要了。
创业就是长征，创业就是生死存亡。我非常喜欢经纬中国创始管理合伙人张颖的观点：很多创业者不成功，是心胸狭窄。如果你自己真能干，你就给他们下命令；如果你自己不能干，千万别说融资是你最擅长的，你要有勇气释放股权给大家。
如何招募一批能干的技术大牛？我觉得依然是文化问题。管技术和管销售、管市场都不一样：管销售强调执行，一般讲求 KPI；管市场强调务实，看花了钱能不能做出真正有价值的东西。
可是技术应该怎么管？要树立相对宽松和信任的文化。所以，你一定要在初创阶段就形成一套技术文化，要重视对技术人才的培养。
员工是公司非常宝贵的资产，他们之中会涌现出一些明日之星，甚至某个员工有一天会成为你最重要的合伙人、骨干，所以，你要给他机会，给他更好的激励和福利，这是企业家应该多思考的。
向员工充分传递你的文化价值观，是创业者责无旁贷的使命，而且永远都不能觉得厌烦。如果这一点创业者不在乎，处理不好员工关系，那你根本没有企业家精神，顶多是一个小商小贩，做点买卖而已。