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投后·有料
10th
职场红人：张劲
张劲，1977年生人，出身阿里中供“铁军”，近二十年中曾任职阿里、美团点评、美利金融、微贷网，厚积薄发，擅长大规模地推销售团队管理，管理规模一度曾超过3000人。2016年10月入职微贷网，负责从0到1阶段的车金融业务，晋级为独立事业部（公司）总负责人。
有料对话人：金小钱
投后TOHO创始人，中国投资协会常务理事，投后数据服务开创者，至今带领团队已服务超过400家头部创业公司，包括小米、滴滴、Uber、ofo、运满满、爱回收、星客多、酷家乐、每日优鲜、小红书、One、大疆创新、Momenta、比特大陆等。
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金：从获客方式上来说，众所周知O2O创业者偏爱地推，偏产品创业者喜欢纯线上引流，作为地推大将，在你看来这两种方式各有怎样的优劣势？
张：纯线上获客成本越来越高，这是没办法的，目前来说，“地推”仍然是最有可能把一个公司的品牌、产品、价值观传递给消费者，实现人和企业的最短也是最低成本连接。之所以O2O创业者偏爱地推式销售，我个人认为是因为线下的形式会给消费者提供更实际的体验。比如餐饮行业，不能只依靠线上图片、文字、视频来吸引消费者，食物是一家餐厅最本质的东西，好不好吃每个人会有自己不同的感受，所以消费者到店去实际体验是最关键的——初期是可以借助线上引流，但一定要结合线下体验。另外，根据在美团点评的经验，比如产品价格调整、实现利润等，这些都需要地推团队去和商家沟通，而不是公司层面单独的行为或线上的随意调整。当时我们的理念是薄利与共赢，这需要通过地推团队去帮助商家拉新，后来我们基本都能让商家毛利从3%涨到5%，这就是价值，但这是需要地推团队和商家一起做的，有共识，都愿意做得更好。还有个现象，留心观察会发现，两三年前线下几乎各个商圈都可以看到美团点评的地推活动，但现在已经不多了，比如宁波的14个商圈，如果你去走动会发现至少有一半地方人气大减，这也从反面说明地推团队和商家需要互相帮扶和联动，才能让线下市场热起来。
但我不赞成获客只有线上或只有线下，我认为两者都要有——线上吸引注意力，线下重体验。大部分人用O2O类的APP是可以达成交易行为的，所以线上线下互补很重要。现在O2O模式的发展其实已经进入到一个瓶颈期，很多公司在烧钱拿流量，但留存和体验并不够好，我认为线上体验已经进入短视频的时代，无论是美甲、按摩、美食，消费者在决定实地体验前，先把感受具体化、真实化，也会反过来对线下地推形成新的要求。
图：张劲担任大众点评华西总裁，与新疆昌吉政府签署合作协议
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金：创业者都知道千金易得一将难求，尤其是地推大将，地推大将的成长之路难在哪儿呢，结合你个人跟我们分享一下吧。
张：地推团队的淘汰率非常高，这既是困难点，也是成长的契机，我自己比较看重心态和意识，觉得地推人才要成长为大将，有几点是不可或缺的——强大的内心驱动力、包容心以及发自内心地帮助他人。
第一个是心态，回想我过去几十年的职业生涯，从基层销售做起，到销售管理、主管、城市经理、地区经理、大区经理、、销售副总裁，现在是事业部总经理，每一个职级我都做过，时间有长有短，加入阿里的那一年我25岁，真正的成长也是从那时候开始的。当时我身边同事全都是一群刚20岁的小伙子，年龄上他们都比我小，也都不如我有经验，但业绩却都比我好，他们用一些看起来很土的方法拿到了最好的结果，效率也要远远高于我。这对于我来说是一个转变的契机，开始虚心向比我小的同事学习，包括后来我去美团的时候也已经36岁了，身边的同事基本都是20多岁，但他们一样做得很好，我必须一直保持向别人学习而无关乎年龄。
另一个是意识，比如我会去观察思考：我们是不是习惯在持续碰到困难的时候退缩或逃避？我还记得当时有一个阿里的销售同事，外形条件不太好，文化水平也不高，但他具备非常强大的内心驱动力，心理素质也远比我们过硬，结果在2年之内就做成了销售冠军，给了我很深的启发。
金：这个过程里，有没有因什么事情而感到过无比焦虑？
张：当然有，而且每个阶段的焦虑感来源是不一样的，我按顺序回忆一下。
第一个阶段是我在阿里做士兵的时候，最开始那几年我是个不合格的士兵，想法非常多，每天想的是我要用我的脑袋去完成工作。但我发现那些被我认为的“笨士兵”，工作完成比我快很多，那时候很焦虑，觉得这不科学啊（笑），然后我就开始不断逼迫自己去改变，去跟他们学习方法。
第二个阶段是当我做到阿里售后TOP之后，手上的资源已经足够多，就算我每天睡到自然醒，一年也可以拿到近百万佣金。在那个状态下，我的焦虑感其实是隐性的，来源于自我剖析——有没有勇气跳出舒适区。当时我思考了两个问题：第一，B2B会不会是未来的核心主流方向？第二，如果会是主流方向，我有没有机会做的更高更好？当时的结论都是否定的，于是我选择了离开。
离开阿里时我36岁，选择加入美团从事当时很火的O2O业务，开始做管理层。这个阶段的焦虑感来源于我的年龄——我已经不年轻了，不可能给自己太多的时间反复地去做一件事，这和我在阿里巴巴用将近10年的时间去做一件事的心情截然不同。所以，我给自己定了一个目标，要求自己必须每半年晋升1级。因为我有过去的沉淀，所以完成目标比较顺利，我从主管到经理只用了24天，从经理到区域经理用了6个月，再6个月后我选择去点评做大区经理，。
在大众点评的时候，我已经到了决策层，因为以前没有自己做过真正意义上的“决策”，所以这时候的焦虑感则在于说我要从0学习决策层需要做哪些事情、包括各个区域的打法、补贴政策的设计等等。
另一个长期伴随我的焦虑其实是面对新领域新环境，不知道自己能不能做好，是不足够自信，但是经过十多年一次次验证，我觉得自己适应学习能力其实是ok的，那之后，我从O2O进入到互联网金融行业（美利金融）做销售VP，也做得很好。再之后我作为微贷网的独立事业部负责人，开始边做边学习公司的运作方式，除了业务，更要管理风控、运营、精算、财务，以及所有前台中台后台的团队搭配、各个岗位的职能设定、计划大纲的迭代、初中高级员工的培养等等。
图：阿里巴巴中供最传奇的团队“橙色军团”合影
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金：从团队规模来说，你曾经管过3000人的地面团队，结合自身经验，你觉得管理十人、百人、千人团队的区别是什么？
张：区别是很大的。
团队在十个人以内，leader完全可以做到一对一，大家每天朝夕相处，我对每个人的喜好都了如指掌，制定每个人的培养计划时也可以因人而异。
团队规模到百人了，我需要面临的课题是如何从他们之中筛选一部分人出来成为我的管理层，这儿需要提炼管理理念、设计管理机制，管理理念意味着先有一套自己的认人、看人的方法论，管理机制是为了让员工们认同我的管理理念，举个例子，今天我提拔一名员工做总经理，很多人会不服，他们会想“这个机会为什么不是我的？”这时候其实是管理机制起作用，需要在这之前就把相关规则制定好，绝对公平是不可能的，但能做到公开公正。
而管理上千人的时候，是需要我时时刻刻关注并思考在架设管理机制后的实施过程，也就是说在大将层级时，我反而要考虑的是如何让管理机制实施过程更落地，绝不仅仅是协助老板去拿结果，当我们把优秀的士兵培养成猛将，再把优秀的猛将培养成大将，整个过程中是需要一整套体系来帮助这个人避免犯大错误，成长为合格的人才，并且愿意和我一起做事，而我也能够为他们提供一个很好的发展平台。
但是，管理机制不仅意味着控制和保护，还有内部竞争和筛选。我们把管理岗叫做M，你以为级别是从M1开始吗，不对，应该是从M0开始，比如这一期选拔了30位M0，可能最终只有10个人可以提拔上来成为M1，剩下的20个人会回到销售团队。在筛选过程中，HR会跟进这20个人做人才盘点等工作，他们往往有两个结果：
1、知耻而后勇，很快调整自己的状态，能够更快地融入到新团队里；
2、感觉自尊心等各方面都受到打击，可能很快就消沉下去了。这时候能经受住考验的，像阿里原先最优秀的管理层里孙利军等人，后面都会变得非常厉害。
图：张劲在大众点评“华西省”腾飞计划M1强化营第一期发言
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金：在最近的十多年里，一直任职在高速发展的创业公司，比如阿里、美团点评、美利金融、微贷网，站在销售管理者的角度，创业公司通常会遇到哪些坑？你是怎么应对的呢？
张：关于创业公司的坑实在太多了，也是一个人人都有一肚子话可说的问题，我就讲讲招人和用人的坑吧。在我的观念里“招人”是为了弥补短板和使长板更长，不过，很多创始人会把自己的认知和理念不考虑实际情况就强加给员工，强势地把员工变为自己的复制品，并没有发挥招聘来的人才真正的作用。另外，创始人招人的决定是否和其他管理成员同步也是很重要的一点。我时常反省，我们在培养地推人才时是否给他们提供了足够的时间和机会，是否发自内心地去帮助他们成长。公司招聘一名直销管理者时往往对他抱有很高的期望值，一旦入职后却有很多的不足和不满，这里讲一个我分析的原因——管理者用自己最辉煌的成绩去衡量别人的起点。在“用人”方面，作为管理者要给下面的人成长空间，但是特别要注意一点，提拔员工的时候，要有意识去让他先了解升职之后所要面临的新情况和新的职责，甚至为了让他顺利适应，可以再多培养一段时间，要准备好适应期和真正手把手辅导的心态，不能太心急。
金：我们常看到缺乏经验的创业者，在销售环节上存在一些成本管控的坑，直接原因往往是团队规模迅速扩大，超出了现有的企业阶段和水平，你也带过规模急速增长的团队，怎么看待这个问题？
张：你说的没错，大多数创业公司无法避免这个问题，因为做销售管理决策的人缺乏经验，更缺乏明确的战略目标规划。优秀的销售管理者应该对人员和产出之间的关系非常敏感而富有预见性，我在美利金融的时候，起初的策略是要规模，我就制定计划第一年做到6到8千人，进驻全部两百个城市，第二阶段的策略是通过提升人均产能来达到利润守恒，然后引进新的资本方，降低成本，提高风控水平以此使公司进入全面盈利阶段。这是一套成熟的思路，前提是创始人和销售管理者必须达成高度管理共识，两人心里都清晰的知道未来3年战略目标是什么。
图：张劲与团队在美利金融第一届管理论坛合影
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金：什么样的创始人是你判断值得追随的？当后期共事的时候，万一发现创始人和你之间跟当初的互相预期不一致，怎么办？
张：无论创始人年龄多大，我都很看重他的激情和斗志。我做销售出身，销售团队的管理需要一个很开放的大环境，团队成员彼此之间是需要碰撞的。
第一，如果老大的性格很内敛，话少又沉默，喜欢让人猜，缺少激情和血性，我多数不会选择追随他；第二，创始人是一家创业公司的灵魂，他不会轻易去受员工的意志影响，所以你会发现老员工们更大程度上是认可老板的，而我作为空降高管，一定是希望带给组织一些新东西和我的经验，但难免会有理念不同的地方，在积极沟通地状态下，如果与创始人、决策层的老成员始终没办法达成一致的话，我会果断选择离开；第三，创始人如果老是变来变去，我会受不了，一年改三四次战略，我会觉得他根本没想清楚要干嘛，我没法帮他带团队。
金：如果老板对你的期望值过高，期待你来当救世主，但后来发现你也“不过如此”出现落差，怎么办？
张：我没有碰到过这种情况，但我认为本质上这是一个沟通问题。因为我会在就职前和老板谈清楚：你需要什么样的团队，你想要什么样的效果。共事之后，如果我确实没达到期望值，那老板可以另请高明，这符合职场定律，无可厚非。如果是进行中出现新的落差，是一定要坐下来深度沟通的，能不能走下去除了目标一致，还要看我们之间是不是出现了管理共识不一致的情况。
图：张劲与大众点评创始人张涛合影
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金：在招聘下属的时候，你是从哪些维度去考量一个人的？
张：阿里早先的招聘原则是“宽进”，记得我做到城市经理级别的时候，公司会委派HR和我一起搭档进行招聘，这里我再讲一下“大将”和“猛将”之分，我在招聘和管理下属的时候，基本上沿袭了当时的体系。
“大将”可以看作是管理决策层的复制品，在价值观、认知结构等方面的双方认同感很强，确保大的方向是一致的，管理者和大将之间是有管理共识的，比如说我们要搭建什么样的团队，通过什么样的管理模式以及竞争机制去解决问题。“猛将”侧重拿结果，一个指令的对和错是通过猛将实现的，更多时候是没有对和错之分的。
从销售到管理，取决于你想不想去做这件事情；从管理往更高层级走，取决于心态，以及你能不能学习到更多的管理办法。
金：团队里出现业绩特别好但不服管的人，怎么办？
张：我会建议直接干掉。我相信当有一个人成为销售TOP时，一定不只是他一个人的作为，而是整个团队的功劳。团队营造出了一种氛围，进而会培养出这样一个人。大将级别的人，要和我达成管理和目标共识，我们要在做人做事、对人的看法、对公司整个架构的认知上达成高度共识，如果对方不匹配我的管理思路，就意味着他不适合我的团队，我会立刻换掉他。猛将级别的人相对来讲好沟通，只要他的思路和策略没有太大偏差，相处一段时间就好了。
金：遇到要主动淘汰下属的时候，怎样才能做到“和平分手”？
张：如果这个人是因为我的原因而被淘汰的话，我会有内疚感。因为这些被提拔的人后来往往跟不上团队的脚步，甚至有一天会降级，这有可能对他的人生来说是一次很沉重的打击。所以在管理方面千万不能粗枝大叶，你认为可以宽松的地方实际上不行，你疏忽了一个点，后面就会有一连串的连锁反应。我会选择找一个机会坐下来好好聊聊的方式来“和平分手”，明确属于我的责任。同时表达我的心情，也希望我可以在未来为他提供帮助。
图：张劲在阿里巴巴颁奖仪式开始前的留影
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金：销售掌握整个公司的营收进账，可以说是掌握了公司存亡的命脉，老板一般会对销售负责人又爱又恨，就怕他们带团队、客户出去单干，你曾有过这种念头吗？
张：出去单干的念头肯定有过，不过从来没付诸行动，这真的是职业操守，非常重要。
金：有没有具体的措施，让老板尽可能地授权给你，并相信你？
张：首先，任何一家公司都不可能规避这个问题，也不会有传统老板真正做到放心授权这一点。对于我来说，我会选择和老板尽可能多地相处，一起办公，让他看到我的日常和为人，日久见人心是真理。不过，其实实际工作中销售管理者跟老板碰面的机会其实不太多，尤其是我管全国销售的时候，要经常性地出差全国各地，而老板的精力更多是放在一些对外的事情上，如大资源的获取等，这种情况下如果要解决这个问题，就需要两个人同时做到经常性的及时沟通，而且要把双方利益捆绑在一起。我认为最好的方式是当你做到一定程度时，比如你的使命是搭建团队，那么就让这个团队走上正轨，进而让这家公司走上正轨，使命完成后激流勇退，你就升级成这家公司的股东或顾问，“授权”这项任务也就交给下一届管理层了，让每一届去实现他们任期内的使命和目标。
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金：有没有当年你带过的下属，现在的社会地位和江湖声望超过你的？怎么看待这个问题？
张：目前还没有，这跟我自己有关系，我这几年上升比较快，14年我在点评时才开始手把手带干部。换一种说法吧，我倾向于把衡量标准交给第三人，当我所认识认可的人对我带过的下属的评价都很好，我就认为他已经超越了我。另一种衡量方法，我可能用了10年甚至更久才让身边的人都认可我，如果我带的下属可以在四五年内就达到同样的效果的话，我也会认为他超越了我。
如何看到被下属超越，我觉得，本心要善，虽然实施时是可以有技巧的，好坏在于自己的内心如何衡量，我希望我是以平和、心安的状态去做事和带下属，我带每一个人，都会真心对他们好，不管他有没有超越我，当对方发自内心的认可我和感激我的时候，我会感到非常愉悦。
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金：如果自己出来创业，需要融资，你觉得投资人会因为哪些理由来投你？
张：我会觉得投资人会对我过往的经历很认可，因为我在一线沉淀的时间很长，将近十年阿里的时光对我影响很大，也是对我本人能力的认可。强调一点，我不会为了创业而创业，而是有了合适的机会和机遇才去做，也不会选择那些不熟悉的领域。
另外，我现在身边依然会有一支团队紧紧跟着我，主要原因是他们觉得跟我一起做事很放心，也有很强的团队凝聚力和开放的团队氛围。我最大的优势是一直奋斗在一线，从未脱离过团队。在未来投资所获利益的归属和分配问题上，我的人品也可以保证我是不会去占便宜的。
金：你觉得投资人是投你这个人，还是投你要做的事情？
张：人为主，事情为辅。首先，我们要在这件事上达成共识，其次，主要还是看人，每个人背后都有团队。
金：如果在你创业过程中，资方建议你调整你的创业方向，你会接受吗？
张：需要看我们之间怎么沟通，比如创业过程中发现这个方向不行了，或受制于不可抗力我们必须强制往另一个方向转，那么转之后大家就继续全力以赴地做事情，这个情况我是接受的。
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金：聊聊投后，欢迎给投后一些美好寄语！
张：哈哈，非常感谢投后，你们做的事情非常有价值，作为我个人，真心期望看到投后的影响力再进一步扩大，以前可能百万年薪以上的人才会是你们的运作对价，但是我觉得那些年薪还不到百万的，两三年内有希望成长起来的人，也应该被你们关注到，提前进入你们的视野范围啊，总之，希望一直得到你们的帮助，也祝福投后，祝福你们公司的每一位小伙伴。
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